Lois et principes de la vie en entreprise

Edouard A. Murphy, ingénieur à l'US Air Force, supervisait, en 1949, une expérience nécessitant l'utilisation de seize capteurs accrochés en divers endroits du corps d'un soldat-cobaye. Il y avait deux façons d'accrocher les capteurs. Une bonne et une mauvaise. Un de ses subordonnées réussit à installer simultanément les seize capteurs dans la mauvaise position... Ceci l'amena à formuler cette loi qui allait lui valoir une gloire internationale : s''il existe plusieurs manières de faire quelque chose et que l'une d'elles est susceptible d'engendrer une catastrophe, on peut être certain qu'il se trouvera quelqu'un pour la choisir ! La loi de Murphy ou "loi de l'emmerdement maximal" est, sans aucun doute, une des plus grande découverte du XXe siècle dans le champ des sciences humaines... On peut la vérifier quotidiennement que l'on soit automobiliste (la file d'à côté avance toujours plus vite), voyageur (l'hôtesse sert toujours le café juste avant que l'avion n'entre dans une zone de turbulences), communicant (ce qui est susceptible d'être compris de travers est toujours compris de travers), etc.
Cette loi connaît de multiples variantes : "Toute catastrophe qui peut se produire se produira" - "Si un malheur est impossible, il se produira quand même" - "S'il y a une possibilité que plusieurs désastres se produisent, celui qui causera le plus d'ennuis sera le premier à arriver" - "Si vous devinez qu'il y a des manières possibles pour que quelque chose déraille et les prévenez, alors une (n+1)ième manière, totalement imprévue, apparaîtra rapidement" - "Si tout semble bien marcher, vous avez forcément négligé quelque chose", etc.

La loi de FINAGLE des dynamiques négatives : "Si quelque chose peut tourner mal, se sera au pire moment"

Le terme "loi de Finagle" a été utilisé ppour le première foi par John W. Campbell, Jr., l'influent éditeur de Astounding Science Fiction. La loi de Finagle est une corollaire de la loi de Murphy.

Le corollaire d'O'Toole est : "La perversité de l'univers tend vers le maximum"

Le corollaire de Hanlon est : "Ne jamais attribué à de la malice ce qui peut être expliqué par de la stupidité"

Les lois de PARKINSON : "Tout travail tend à se dilater pour remplir tout le temps disponible"

     C. Northcote Parkinson, professeur de science politique, est l'auteur d'un ouvrage "Parkinson's law" paru en 1958 où il décrit de manière humouristique les défauts de fonctionnement des grandes organisations. Sa loi la plus connue ("Work expands to fill the time available for its completion") traduit le fait qu'un individu tend généralement à utiliser tout le délai dont il dispose pour effectuer un travail, quelque soit la durée de ce délai Ainsi, un manager qui dispose d'une semaine et de dix subordonnés pour réaliser une tâche, sachant que cinq personnes pourraient s'acquitter de celle-ci en une semaine, aura tendance à rajouter ce qu'il faut de complications, de réunions, de consultations diverses pour que la réalisation de celle-ci dure finalement une semaine, malgré l'effectif disponible.
     Un des corollaires de cette loi (basé sur les axiomes suivants : "tout responsable souhaite multiplier ses subordonnés, non ses rivaux" - "les responsables se donnent mutuellement du travail") est que plusieurs personnes seront progressivement amenées à accomplir le travail d'une seule, tout en étant de plus en plus sur-chargées par les tâches diverses (compte-rendus, rapports, réunions, etc.).
     Dans l'entreprise, cette loi se manifeste notamment par le fait qu'ajouter des ressources supplémentaires (intérimaires, consultants extérieurs, matériel) pour accélérer un projet, aboutit à l'effet inverse et le retarde plus encore.
     La loi de Parkinson peut être généraliser en : "La demande sur une ressource dépasse toujours la capacité d'approvisionnement de la ressource".
     C.N. Parkinson est également l'auteur d'autres lois moins connues dont, notamment, celle dite "de l'insignifiance : Le temps passé sur une question est en proportion inverse à son importance" selon laquelle, lors d'une réunion, les individus ont tendance à passer plus de temps sur des questions mineures (plus faciles à maîtriser, sur lesquelles chacun à son mot à dire) que sur les questions majeures (plus techniques et requérant un travail préalable d'approfondissement et d'analyse).

Le principe de PETER : "Dans une hiérarchie, chaque employé tend à s'élever jusqu'à son niveau d'incompétence"

Laurence J. Peter, psychologue et professeur d'éducation à l'Université de Californie du Sud a publé en 1969 un ouvrage "The Peter principle" (qui aurait été, en fait, rédigé par R. Hull, auteur de pièces pour la télévision et le théatre). Son principe est fondé sur le fait que, dans une organisation quelconque, si quelqu'un fait bien son travail, on lui confie une tâche plus complexe. S'il s'en acquitte correctement, on lui accordera une nouvelle promotion... Et ainsi de suite, jusqu'au jour où il atteindra un poste au-dessus de ses capacités, où il restera indéfiniment.
Parmi les nombreux corollaires du principe de Peter on peut notamment relever les suivants :

Dans une organisation, le travail est réalisé par ceux qui n'ont pas encore atteint leur niveau d'incompétence ;
La supercompétence aboutit souvent au renvoi parce qu'elle bouleverse le principe hiérarchique ;
Un salarié qualifié et efficace consent rarement à demeurer longtemps à son niveau de compétence, il va tout faire pour se hisser jusqu'au niveau où il sera incompétent !
Dans de rare cas, la hiérarchie ne possède pas assez de rang pour qu'un salarié devienne incompétant. Ces personnes font preuve de compétence au sommet. En général ces compétents au sommet ne tiennent pas à demeurer à leur niveau de compétence. Ils ne peuvent pas atteindre un niveau d’incompétence, puisqu’ils sont déjà au sommet, mais ils ont une forte tendance à passer dans une autre hiérarchie, disons de l’armée à l’industrie, de la politique à l’instruction, du théâtre à la politique, et ainsi de suite, pour atteindre, dans leur nouveau milieu, ce niveau d’incompétence qu’ils n’ont pu trouver dans le premier.
Le bonheur durable ne peut être obtenu qu’en évitant la promotion ultime, en préférant, à un certain stade de son élévation, abandonner la poursuite de l’avantage.

Le principe de PETER dans les hiérarchies pistoniennes.

Le graphique ci-dessous représente une hiérarchie pistonienne typique :

La partie inférieure, marquée CS, se compose des employés de la classe subordonnée. Peu importent leurs qualités ou leur compétence, ils ne pourront jamais franchir la ligne BC, barrière de classes.

La partie supérieure CD est occupée par les employés de la classe dominante. Ils ne débutent pas au bas de l’échelle, mais au niveau de la barrière de classe.

Or, il est évident que, dans la partie basse, CS, beaucoup d’employés ne pourront jamais, par suite de la barrière de classes, s’élever assez pour atteindre leur niveau d’incompétence. Ils passeront leur vie à se consacrer à des tâches auxquelles ils excellent. Personne n’est promu plus haut que cette base CS, donc cette partie de la société conserve et utilise continuellement ses employés compétents.

Manifestement, alors, dans les rangs les plus bas de la hiérarchie, le maintien de la barrière de classes assure un plus haut degré d’efficacité, lequel ne pourrait exister sans la barrière.

Examinons maintenant la partie CD, au-dessus de la barrière. Comme nous l’avons constaté, l’espoir d’un employé d’atteindre son niveau d’incompétence est directement proportionnel au nombre de rangs de la hiérarchie ; plus il y en a, plus l’incompétence sévit. La partie CD forme une hiérarchie fermée composée de quelques rangs seulement. Donc, beaucoup d’employés ne pourront jamais atteindre leur niveau d’incompétence.

De plus, la perspective de débuter au-dessus de la barrière attirera à la hiérarchie un groupe d’employés brillants qui ne se seraient jamais présentés s’ils avaient dû débuter au bas de l’échelle.

Par conséquent, dans les parties marquées CS et CD, au-dessus et au-dessous de la barrière de classes, les hiérarchies pistoniennes sont plus efficientes que celles des sociétés égalitaristes.

Le principe de PETER dopé aux stéroïdes : "Du fait de l'incompétence de ces individus, une grave crise éclate, qui leur sert alors de prétexte pour réclamer un surcroît de pouvoir." par Ibrahim WARDE, extrait de l'article "Comme si rien ne s'était passé...", du magazine Manière de voir N°119 Octobre-novembre 2011

Variante de DILBERT : "Les entreprises affectent les incompétents là où ils feront le moins de dégâts : aux postes de direction"

Dilbert, est l'anti-héros d'une bande dessinée célébre où son auteur, Scott Adams, expose sa vision sarcastique du fonctionnement des entreprises. Selon lui, la meilleure parade qu'ont trouvé les entreprises au principe de Peter (cf. supra) est de nommer les incompétents aux postes de direction, pour les empêcher de faire trop de dégâts sur le terrain. Dans le monde de Dilbert, les "chefs" ne travaillent donc pas, ils font semblant.
Pour les occuper à cette fonction pour laquelle ils ne sont pas compétents, Dilbert propose différentes solutions : rebaptiser son service, redistribuer les bureaux, animer des groupes de travail, réaliser de belles présentations avec des camemberts, etc. Le fin du fin étant évidemment qu'ils réussissent à faire faire leur propre travail par leurs collaborateurs, en s'arrangeant pour que ce soit à leur demande !
Une des nombreuse conséquences de cette situation est que, plus une entreprise grandit, plus elle engagera des médiocres aux postes de direction. En effet, les cadres arrivés au sommet, selon le principe de médiocrité ascensionnelle, préféreront promouvoir des personnes aussi incompétentes qu'eux, afin qu'elles ne leur fassent pas d'ombre.

Le principe de SELECTION NEGATIVE : "Les entreprises sélectionnent des incompétants, pour ne pas ébranler la hiérarchie."

La personne qui est au sommet de la hiérarchie, souhait concerver son pouvoir pour toujours, il choisit ses collaborateurs avec comme critère principal : l'incompétence. Les collaborateurs ne doivent pas être assez compétents pour enlever du pouvoir au responsable. Les collaborateurs font la même chose avec ceux en-dessous d'eux dans la hiérarchie, et la hiérarchie est progressivement remplie des personnes de plus en plus incompétentes.
Lorsque qu'un responsable se voit néanmoins menacé, il éliminera ceux qui le menacent en "purgeant" la hiérarchie. Les positions vidées dans la hiérarchie seront automatiquement remplies par les personnes du dessous - ceux qui étaient moins compétentes que leurs responsables précédents. Ainsi, en fin de compte, la hiérarchie devient de moins en moins efficace. Pendant que ce processus se renouvelle régulièrement, une fois que le responsable disparait, il reste une hiérarchie inefficace.

La loi d'ILLICH : "Au-delà d'un certain seuil, l'efficacité humaine décroît, voire devient négative"

Ivan Illich est surtout connu pour ses travaux en matière d'éducation. Au cours de ses recherches, il a remarqué que la "loi des rendements décroissants", développée par Turgot et les économistes classiques (dans la zone dite des rendements décroissants, on ne double pas nécessairement la quantité de blé produite en doublant la quantité de travail agricole - plus on approche d'une certaine limite, plus il faut ajouter de travail pour obtenir toujours moins de blé supplémentaire), peut également s'appliquer à l'activité humaine... Au-delà d'un certain seuil, l'efficacité de l'être humain finit par devenir négative. Stakhanov et ses adeptes ont montré que, plus on subit de pression, plus on est performant et que certaines personnes ne travaillent jamais aussi bien que sous stress. Mais, selon la loi d'Illich, cela ne serait vrai que jusqu'à un certain point, au-delà, toute dose de stress supplémentaire s'avère contre-productive.

Le paradoxe de l'action collective de Mancur Olson

Ce paradoxe énonce que les individus n'ont pas d'intérêt à s'associer à la production d'un bien collectif (une mobilisation syndicale, par exemple), bien que cette action puisse leur conférer un bénéfice (des conquêtes sociales). En effet, s'associer à une telle action à un coût (un risque de licensiement). Comme le bénéfice est public (grévistes et non-grévistes gagneront autant si les revendications aboutissent), il est plus avantageux pour chaque individu de laisser les autres s'engager, pour ensuite retirer les marrons du feu (stratégie du passager clandestin). Or si chacun tient le même raisonnement, l'action collective n'aura tout simplement pas lieu.

La loi de METCALFE : "L'utilité d'un réseau est proportionnelle au carré du nombre de ceux qui l'utilisent"

Robert Metcalfe est l'un des inventeurs de la norme technique qui donna naissance au réseau internet. Son affirmation selon laquelle la valeur d'un réseau croissait de manière exponentielle en fonction du nombre de ses utilisateurs, a servi d'argument de poids à de nombreux sites commerciaux sur le web, dotés d'un peu de trafic pour séduire de nouveaux partenaires financiers. Si les investisseurs potentiels, échaudés par l'éclatement de la bulle spéculative créée autour des valeurs des NTIC, sont désormais plus difficiles à convaincre du degré de pertinence de cette "loi", son utilisation peut-être étendue à de nombreux autres domaines ... Ainsi, tout responsable de la communication confirmera que la capacité de nuisance d'un groupe de pression croît exponentiellement avec la taille de son réseau d'influence !

La loi de LABORIT : "Chaque individu a une inclination naturelle à d'abord faire les choses qui lui font plaisir."

Loi du désir ou du moindre effort, en somme. Pour y résister, il n'est pas d'autre solution que de se faire violence. Commencez par le plus pénible !

La loi de FRAISSE : "Plus l'intérêt est grand, plus le temps passe vite."

Le temps comporte une dimension psychologique, qui est fonction de l'intérêt porté à l'activité effectuée. Conséquence : vous risquez de consacrer trop de temps à ce qui vous fait plaisir et de vous débarrasser trop rapidement des activités que vous abhorrez.

La loi de TAYLOR : "L'ordre dans lequel nous effectuons une série de tâches influe directement sur le temps qu'elles nous prennent."

Apprenez donc à trouver le bon ordre, en tenant compte de votre propre rythme : si vous êtes en grande forme le matin, ne gâchez pas votre énergie à trier votre courrier.

La loi de PARETO : "20% de son travail produisent 80% de ses résultats."

     L'économiste et sociologue italien Vilfredo Pareto (1848-1923) a été le premier à remarquer que la répartition des revenus dans la société n'était pas équitable. Il a constaté que 20 % de la population concentrait 80 % des revenus. Après lui, d'autres économistes ont vérifié que ce principe de répartition était valable dans d'autres domaines. Cette loi trouve de nombreuses applications pratiques.
Si vous souhaitez être efficace, elle vous encourage à vous focaliser sur les 20% des cas qui pèsent sur 80% du résultat. Ainsi en résolvant 20% des problèmes que vous rencontrez, vous aurez en réalité apporté une solution à
80% de l'ensemble du problème.
     Autre exemple : les services commerciaux devraient s'occuper exclusivement des 20 % de clients qui rapportent les quatre cinquièmes de son chiffre d'affaires à l'entreprise. L'ennui, c'est que par ailleurs, 20% des clients sont à l'origine de 80 % des réclamations, coups de fil, plaintes et ennuis en tout genre. S'il s'agissait des mêmes, tout irait pour le mieux. Mais ce n'est évidemment pas le cas.
     Le même raisonnement vaut pour les salariés. Certes, 20 % d'entre eux abattent 80 % du boulot... Mais comme 20 % d'entre eux apportent également 80 % des ennuis, et que ce ne sont pas les mêmes, le DRH n'est guère mieux loti que son directeur commercial. La vie est mal faite.

Principe de CARLSON : "Pour arriver à votre rendement maximum, vous avez besoin d'un "temps de Chauffe"", comme n'importe quelle machine. "

Exemple: votre premier coup de fil de la journée est souvent raté...

Principe de TURGOT : "Après 90 minutes de concentration, votre capacité d'attention est réduite de moitié."

C'est le principe des rendements décroissants, bien connu en économie.

Principe de ARGYRIS : "Les individus, face à un problème ou une décission, ont spontanément tendance à adpoter une même aptitude, visant à garder le contrôle et à sauver la face."

Ces routines défensives, universellement répandues sont le principal obstacle au changement. L'apprentissage organisationnel passe par l'adoption d'une autre attitude, selon laquelle les gens doivent accepter d'être remis en cause, d'assumer leur choix. Or, un tel comportement est psychologiquement coûteux et difficile à construire dans la durée.

Gestion du stress : les situations ne sont pas stressantes. C'est notre interprétation des situations qui nous stresse.

La division du travail désunit : G. FRIEDMANN

Le travail perd toute signification pour l'opérateur spécialisé qui par suite, tend à se sentir peu responsable à l'égard de sa tâche élémentaire. En résumé l'excès de division du travail nuit aux travailleurs et à la qualité du travail. Les solutions à apportées à ce problème sont à chercher dans l'enseignement de spécialisations variées et dans le développement des loisirs.

L'organisation et les relations humaines : Elton MAYO

L'organisation est avant tout une communauté d'individus, qui travaillent, coopèrent, vivent ensemble pour la réalisation d'un but commun. La motivation, l'identité, le sentiment d'appartenance, les affects, l'estime de soi, les façons de coopérer et de communiquer sont autant de phénomènes déterminants pour le fonctionnement des organisations, qu'il faut comprendre.

Comme d'autres à cette époque, E. Mayo pense que ce sont les conditions matérielles de travail qui peuvent expliquer la fatigue, l'absentéisme, les accidents du travail et le mauvais rendement. Quel n'est donc pas son étonnement lorsqu'il constate auprès des ouvrières sujettes de l'expérimentation, installées dans une pièce spéciale à cet effet, que l'amélioration du rendement est indépendante de celle des conditions de travail. Ainsi, lorsque les conditions de travail initiales sont rétablies (baisse de l'éclairage, suppression des pauses, etc.), la productivité reste à son plus haut niveau! Les ouvrières, elles mêmes étonnées, attribuent ce constat à l'établissement de bonnes relations à l'intérieur du groupe qu'elles ont formé, ainsi que vis à vis de la direction. E. Mayo reprend à son compte ces explications et les théorise.

Ce ne sont donc pas les conditions matérielles qui expliquent l'amélioration du rendement, mais la constitution d'un groupe solidaire avec un bon climat! Cela signifie en particulier que les travailleurs n'ont pas que des motivations économiques, mais aussi sociales, telles que développer des relations cordiales, devenir visibles aux yeux des autres, obtenir de la considération, de la reconnaissance, développer un sentiment d'appartenance. Et c'est justement dans le cadre de petits groupes que cela est rendu possible! En effet, c'est en se constituant comme le groupe des volontaires pour l'expérimentation que ces ouvrières ont satisfait ces motivations. D'une part, elles ont développé entre elles une vraie camaraderie et des liens de solidarité, d'autre par leur groupe est repéré et leur attire du prestige, tant des autres ouvrières de l'usine que de la direction. D'ailleurs, ce dont se rend compte E. Mayo dans la suite de l'étude dans d'autres ateliers de l'usine, c'est que lorsque l'organisation formelle de l'entreprise ne permet pas de satisfaire ces motivations sociales, les travailleurs créent sur la base d'affinités des groupes informels dans lesquels cela devient possible. Et c'est bien plus en qualité de membres d'un groupe qu'en tant qu'individus qu'ils réagissent (positivement ou négativement) aux injonctions de la direction, aux normes de l'entreprise.

Pour améliorer la vie et la productivité de l'entreprise, il s'agissait en particulier d'apprendre à la hiérarchie à tenir compte du facteur humain en distribuant des renforcements sociaux, en faisant participer les salariés à l'élaboration de décisions les concernant, en organisant les équipes de travail sur le modèle de groupes cohésifs. Ce mouvement a été à juste titre critiqué pour son angélisme et sa non prise en considération de la dimension nécessairement conflictuelle du monde du travail, où se côtoient des groupes et des personnes aux intérêts antagonistes.

Le commendement démocratique : Kurt LEWIN

La théorie de Kurt Lewin repose sur un principe gestaltiste : un tout est autre chose que la somme de ses éléments, et c’est la manière dont ces éléments s'agencent et se structurent entre eux, et non leurs caractéristiques intrinsèques, qui le caractérise. Dans cette perspective, le groupe a une réalité propre. Non réductible à la somme des individus qui le composent, il forme un système d'interdépendance.

Les principaux éléments du groupe sont les membres bien sûr, mais pas seulement. Il y a aussi les buts du groupe, ses valeurs, ses normes, ses modalités de communication et de commandement, les statuts et les rôles des participants. Enfin, la manière dont ces différents éléments sont perçus par les participants, les représentations qu'ils en forgent, font aussi partie des différents éléments interdépendants d'un groupe, de sorte que si l'un d'eux vient à varier, les autres varieront aussi. K. Lewin a cherché les preuves empiriques de cette analyse théorique en tentant de vérifier expérimentalement l'hypothèse suivante: en modifiant le style de commandement dans un groupe, on modifie son climat, en particulier le taux d'agressivité qui s'y développe. Autrement dit, si l'élément « style de commandement » varie dans un groupe, alors l'élément « climat » variera également. En 1939, K. Lewin et ses collaborateurs Ronald Lippit et Ralph K. White ont pu ainsi mettre en évidence que, lorsque les groupes d'enfants sur lesquels a eu lieu l'expérience étaient dirigés de manière autoritaire, cela produisait un climat soit très agressif, soit apathique. Quand le style de commandement était de type « laisser faire », on constatait toujours une grande agressivité. Quant au style de commandement démocratique, c'est lui qui provoquait le moins d'agressivité. K. Lewin voulait démontrer que les résultats observés étaient bien des phénomènes de groupe, et que l'on ne pouvait les attribuer à des facteurs personnels, c'est à dire aux traits de personnalité des adultes qui commandaient et/ou des enfants qui participaient à l'expérience.

Les stratégies de l'employé : CROZIER / FRIEDBERG

L'employé se plaint de la règle mais s'y abrite s'il a un problème, et si la règle le gêne, il la contourne.

L'employé se plaint de l'incertitude de ses supérieurs hiérarchiques, mais il fait remonter des informations sans interet à l'échelon intermédiaire. Ces informations "filtrées" ne permettent pas aux décideurs d'agir.

L'employél n'est plus un agent mais un acteur qui garde une marge d'autonomie quel que soit le type d'organisation où il se trouve et quelle que soit la règle à laquelle il est soumis.

Si les managers appellent à l'interet général pour l'organisation en demandant aux acteurs d'oublier leur interet individuel, ils ont peu de chance d'obtenir une réelle mobilisation.

L'employé est rationnel mais sa rationnalité est limité par le contexte et par l'information dont il dispose et qu'il existe des relations informelles entre les acteurs et non prevues dans les définitions de fonctions qui servent à résoudre les difficultés quotidiennes et qui constituent le système d'action concret.

Les 7 étapes d'un projet :

Etape 1 : l'enthousiasme
Etape 2 : la découverte des difficultés
Etape 3 : la confusion
Etape 4 : les responsables se défilent
Etape 5 : le recherche des coupables
Etape 6 : la punition des innocents
Etape 7 : en cas de réussite finale, la récompense de ceux qui sont arrivés au dernier moment et qui n'ont pas participé au projet

Pourquoi le travail envahit nos vies ? Antonio NEGRI / Karl MARX

Le travailleur ne fait pas seulement un effort physique mais s'engage dans sa tâche, y fait participer son pouvoir d'imagination, sa volonté. Dans nos sociétés, la part de travail physique a diminué au profit du travail de l'intellignence, du langage, de la créativité. Désormais, la composante intellectuelle est reconnue comme productrice de richesses. La conséquence est immédiate : lorsque l'intelligence est au travail, il est difficile d'arrêter de travailler le soir ou le week-end. Le temps de la vie est mobilisé à des fins productives.

La machine permet d'employer des ouvriers sans grande force musculaire. Quand le capital s'empara de la machine, son cri fut : du travail de femmes, du travail d'enfants ! C'est ainsi que la machine, en augmentant la matière humaine exploitable, élève en même temps le degré d'exploitation.

Lois du profit / les règles du capital financier : François DE CLOSETS

1) l'entreprise a pour seule vocation d'enrichir ses propriétaires : créer de la valeur pour l'actionnaire.
2) l'objectif d'une entreprise n'est pas de faire des bénéfices, mais de les augmenter, pas de maintenir le cours de la Bourse, mais de le faire grimper.
3) la rentabilité d'une entreprise s'apprécie aujourd'hui et maintenant, pas dans le futur. La finance ne veut prendre aucun risque, elle évalue sur six mois, pas d'avantage.

L'insuccès des démarches qualité :

la difficulté à mobiliser les salariés sur des démarches participatives pendant une longue période;
la tendance des directions à détourner les démarches participatives de leur vocation, soit en leur laissant une place résiduelle dans le fonctionnement courant, soit en les soumettant à une logique de productivité et de rentabilité à court terme.

Autorité

L'autorité n'est pas le substitut de l'évidence.

Les dénis de réalité, au lieu de faire illusion, rendent ceux qui les subissent méfiants et amers.

Les quatre mythes du management : James G. March

le mythe de la rationalité : selon ce mythe, l'esprit humain (et bien sûr d'abord celui du manager) pourrait trouver un optimum, choisir entre diverses actions évaluées en fonction d'une analyse et d'une comparaison de leurs conséquences. A cette vision s'oppose le concept fondamental de rationalité limitée;
le mythe de la hiérarchie : il correspond à l'idée que les problèmes peuvent être décomposés en éléments eux-mêmes constitués de sous-problèmes, de telle manière que leur traitement peut être organisé au sein d'un agencement hiérarchique. Selon J.G. March, l'idée qu'il est possible de décomposer les choses est trompeuse, et la hiérarchie crée des illusions de contrôle et de responsabilité, notamment à travers les représentations des structures et la distribution des sanctions et des récompenses;
le mythe de l'importance du leader individuel : le développement des organisations serait le résultat des capacités et des actions exceptionnelles d'individus leaders;
le mythe de l'efficience historique : il repose sur l'idée darwinienne de l'existence d'un optimum historique. Autrement dit, l'histoire suivrait un sentier de développement tracé par la compétition économique, et les organisations s'adapteraient de façon adéquate aux conditions de leur époque. On retrouve ici l'idée d'un équilibre naturel du marché, chère aux économistes classiques.

Les 3 illusions de la communication

La première consiste à penser qu'il est facile de communiquer, puisqu'il suffit d'énoncer un message.
La deuxième amène à penser que dès lors que l'on est parvenu à expliciter ce message, il est évident qu'il sera compris par le récepteur de la même manière que l'émetteur.
Dernière illusion majeure : il n'existerait qu'une forme de communication pertinente, celle selon laquelle le message a été émis. Or on sait que la communication est multiple et multiforme.

Les interruptions de taches altérent nos capacités d'apprentissage et de réflexion

Le multitasking est l'un des grands mythes de l'efficacité.

Croire qu'on est plus efficace en faisant plusieurs choses à la fois est une erreur.

Multitâche veut dire absence de concentration !

Une étude a invité des étudiants à apprendre des leçons et à résoudre des problèmes tout en intervenants régulièrement sur Facebook. Conclusion : les capacités d'apprentissage et de réflexion sont altérées de l'ordre de 30 %.

Que l'on me donne six heures pour couper un arbre, j'en passerai quatre à préparer ma hache. Abraham Lincoln

La fragmentation des tâches accélère notre perception du temps. Paradoxalement, nous faisons beaucoup de choses, mais nous avons le sentiment de ne pas parvenir à faire grand chose.

On remplit souvent sa vie d'occupations pour ne pas avoir à réflechir à ce qu'on fait là et pourquoi.

Prise de décision : les 3 comportements pièges

l'esquive : ralliement au consensus mou, aux habitudes, à la routine
la tragédie : accumule des connaisances, délibère pour délibérer, ne se décide pas
l'obstination : toutes les décisions sont dictées par un seul et même principe (les siennes, la loi, la règle …) et il refuse l’ambiguité du réel. Il parle fort et est souvent de mauvaise foi.

Comment se sentir mieux au travail

Désacraliser sa vie professionnelle : il ne faut pas perdre sa vie à la gagner.
Afficher sa bonne humeur (rire, gentillesse,... sont communicatifs)
Exprimer ses besoins en y mettant les formes et en évitant l'autojustication
Ne pas surinvestir affectivement l'entreprise. On ne peut pas aller au travail en laissant nos affects au vestiaire, mais on peut y aller avec des affects matures... le plaisir de travailler est une affaire privée... je ne recherche pas une reconnaissance parentale de la part de mon patron.
Ne te demande pas ce que l'entreprise peut faire pour toi, mais plutôt ce que tu peux faire pour elle. Il est infantile de se plaindre de conditions sur lesquelles on peut agir.

Un bon salarié est celui qui travail vite et bien, pas celui qui reste tard au travail.
Partir tôt est le privilège des gens efficaces.

Le nouveau management - une nouvelle efficacité pour l'entreprise - de nouveaux problèmes pour le salarié
extrait de l'article "La grammaire de contestation " de Xavier de la Vega, Sciences Humaines N°227 de Juin 2011

En individualisant la relation au travail, par la gestion personnalisée des rémunérations et des carrières, les managers n'ont ils pas dissous les solidarités professionnelles, contribuant non seulement à saper les capacités de mobilisation, mais aussi à isoler et frageliser les individis ? Les nouvelles méthodes d'organisation du travail - production à juste-à-temps, polyvalence, logique qualité, etc. - et les injonctions qu'elles véhiculaient - autonomie, responsabilité, etc. - n'ont-elles pas tissé une "chaine invisible", une emprise psychique inédite sur des salariés qui ne pouvaient désormais entretenir d'autre lien à leur management que celui d'une "servitude volontaire" ? De telles évolutions devraient logiquement affecter profondément la capacité de mobilisation des salariés et, par voie de conséquence, l'état de conflictualité au travail. Pour reprendre le vocabulaire d'Albert O. Hirschman, les prises " prises de parole" collectives devraient céder la place à des stratégies individuelles de "défection" depuis des formes plus ou moins aiguës de retrait (du désengagement à l'absenteisme) jusqu'à la sortie pure et simple de l'entreprise, définitive (démission) ou carrément fatale (le suicide).

Panorama des formes d'opposition
extrait de l'article "La grammaire de contestation" de Christian Thuderoz, Sciences Humaines N°227 de Juin 2011

Dis moi comment tu t'opposes, et je te dirais quel type de contrôle à ton management et quel est ton type d'engagenement !

		Contôle par assujettissement		Contrôle par responsabilisation
		Opposition		Opposition
		Faible	Forte	Faible	Forte
Engagement	Faible	Retrait	Récalcitrance	Cynisme	Rébellion
	Fort	Irrévérence	Militance	Distance	Renoncement

Règles d'utilisation des mails
extrait de l'article "Du bon usage de l'e-mail" par Louise Pothier, Psychologies magazine N°297 Juin 2010

S'interdir les messages personnels sur les boites professionnels.
S'interdir l'ironie.
S'interdir les discussions complexes et les réglements de compte par mails.
Lorsqu'un collègue ne répond pas à un mail, s'interdir d'écrire "Tu as bien reçu mon mail ?", mais préférer " Quand penses-tu avoir le temps de répondre à mon message ? ".
Lorsque l'on a pas le temps de répondre à une question, envoyer un : "Bien reçu, merci. Je vous réponds dès que possible."
Ne jamais répondre sous le coup de la colère, mais toujours attendre 2 à 3 jours.
Ne jamais répondre instantanément au mail d'un collègue incompétant - idiot - con, mais toujours attendre 2 à 3 jours.
Ecrire un objet court et précis.
Ecrire un texte bref et aéré, en mettant en gras l'essentiel.
Relire avant d'envoyer, afin d'éviter les fautes, les lapsus ou les oublis. Mais aussi pour ce mettre dans le peau de la personne à qui nous écrivons et nous assurer que notre message est compréhensible au premier coup d'oeil.

Mars et Vénus au travail : John GRAY

Face à des situations similaires le comportement des hommes et des femmes différe... connaitre ces différences est essentiel pour mieux vivre avec l'autre sexe.

Il y a du vénusien chez tous les hommes et du marsien chez toutes les femmes... les proportions varient d'un individus à l'autre... au travers d'exemples caricaturaux découvraient ces différences :

Les règles martiennes	Les moeurs vénusiennes
Ne parlez d'un problème qu'en dernier recours.	Dès qu'il y a un problème, parlez-en.
Exposer brièvement son point de vue est signe de compétence.	Raconter vos expériences en détail renforce les liens et la collaboration entre collègues.
Ne soyez pas trop modeste. Cela nuit à votre autorité.	N'attrapez pas la grosse tête. Cela engendre des dissensions.
Extériorisez ses émotions est signe de faiblesse. Vos concurrents pourraient s'en servir contre vous.	Évoquez vos émotions négatives afin de gagner la confiance et le soutien d'autrui.
Ayez toujours réponse à tout et n'étalez jamais vos incertitudes.	Ne présumez pas avoir trouvé le meilleur moyen de résoudre un problème. Faites participer les autres à la recherche d'une solution.
Prouvez votre force et votre assurance en ne prenant jamais la mouche.	Montrez votre sensibilité et votre valeur en n'acceptant pas le manque de respect.
Réfrénez vos sentiments : restez calme et maître de vous. Les autres ne vous en respecteront que davantage.	Exprimez tout ce qui vous touche. Vous contribuerez à une compréhension et un soutien accrus entre vos collègues et vous.
Ne demandez de l'aide que si vous en avez vraiment besoin. Vous êtes jugé sur ce que vous êtes capable d'accomplir seul.	Dispenser des conseils non sollicités engendre une plus grande coopération.
Il ne tient qu'à vous de conclure une affaire ou d'obtenir l'aide que vous désirez. Qui ne demande rien n'a rien.	Montrez que vous vous sentez impliquée en faisant tout votre possible. Les autres le remarqueront forcément et vous serez récompensée.
Règle d'or de l'efficacité : ne faites jamais le travail des autres. Si vous acceptez une surcharge de travail, assurez vous qu'il y aura une compensation à la clé.	Règle d'or: agissez envers autrui comme vous aimeriez qu'il agisse envers vous. Plus vous donnerez, plus vous recevrez en retour.
Attribuez-vous toujours le mérite de vos actes. Vantez vos résultats et les autres les vanteront aussi.	Reconnaissez toujours le mérite de ceux qui vous ont aidée. Vantez les qualités de vos collègues et ils vanteront les vôtres.
Les affaires sont les affaires : seul le profit doit influencer vos décisions, non vos sentiments.	Rendez-moi service et je vous le revaudrai. N'oubliez pas vos amis dans le besoin, ils s'en souviendront.
La fin justifie les moyens : mesurez votre succès en fonction du résultat, non en fonction des moyens employés.	Le succès est un voyage, pas une destination. Ce n'est pas tant ce que vous faites que la manière dont vous le faites qui importe.

Maintenant que les différences sont connues... comment ce comporter :

Comment marquer des points auprès des hommes
(101 conseils pour les femmes)

Comment marquer des points auprès des femmes
(101 conseils pour les hommes)

1. Allez droit au but quand vous faites une suggestion. Évitez de trop évoquer les difficultés. Rappelez-vous que les hommes les assimilent à des récriminations.

2. Ne vous plaignez d'une situation que lorsque vous avez une solution de rechange. Ne vous appesantissez pas sur un problème et venez-en rapidement à vos propositions. Plus vous passez de temps à vous plaindre, plus vous perdez de points. Plus votre solution est bonne, plus vous en marquez.

3. Quand des conflits surgissent, acceptez vos divergences et n'en faites pas une affaire personnelle. Vous offusquer ou vous énerver vous coûterait des points. Plus vous vous emportez, plus vous êtes pénalisée.

4. Si un homme oublie d'effectuer une tâche, montrezvous tolérante et vous remporterez des points. Plus son omission a des conséquences fâcheuses, plus vous gagnerez de points en demeurant magnanime et en ne le sanctionnant pas. Ainsi vous pourrez obtenir jusqu'à 20 points si vous ne faites aucune remarque quand une livraison a du retard.

5. Après avoir sollicité ses conseils, veillez à ne pas les critiquer ou à lui expliquer par a+b pourquoi vous ne les suivrez pas. Si vous lui permettez de garder la tête haute, vous serez généreusement récompensée. Quand son raisonnement manque de clarté et de force, vous récoltez encore plus de points en ne le lui signalant pas.

6. Donnez des conseils si on vous en fait la demande ou si vous savez qu'ils seront bien accueillis. Des conseils non sollicités - même avisés - vous font perdre des points.

7. Félicitez-le chaque fois qu'il le mérite. Si ses collègues ont négligé d'applaudir à ses succès, ou s'il a vraiment besoin de reconnaissance, il vous accordera beaucoup plus qu'un point. Par contre, s'il est stressé, il ne remarquera pas vos efforts.

8. Quand vous mettez en avant votre travail, ne mentionnez que les résultas obtenus, non les difficultés surmontées ou les sacrifices consentis. Vous risqueriez de vous voir retirer plus de points que ceux attribués pour votre réussite.

9. Soyez directe dans vos demandes. N'évoquez pas un problème en attendant qu'il vous offre son soutien. Un homme se sent manipulé quand une femme use de détours. Il a l'impression qu'il lui faut s'exécuter et que son avis n'est pas pris en compte. Plus il ressent la contrainte, plus il enlève de points : une femme en perdra ainsi facilement 5.

10. Quand vous présentez un projet ou un plan d'action, n'abordez pas les problèmes en détail, allez droit aux suggestions. Le temps passé à discuter des difficultés détermine généralement le nombre de points qu'on vous retire.

11. Evitez les conversations privées en présence des hommes. Ils n’aiment pas que des questions personnelles soient abordées pendant les horaires de bureau. Les femmes qui mélangent vie privée et vie professionnelle se voient automatiquement décompter des points.

12. Participez quand vos collègues parlent sport. Prenez le temps de comprendre les règles et les enjeux mais N’essayez pas de les battre sur ce terrain-là. Prouvez votre compétence dans des domaines qui influeront sur le chiffre d'affaires.

13. Complimentez-le quand il a fait un effort visible pour soigner son apparence. Mais sil s'est réfugié dans sa caverne et que vous l'interrompez, il risque de vous enlever un point.

14. S'il s'achète une nouvelle voiture ou discute des derniers modèles, intéressez-vous à la conversation. Ne dénigrez pas ses passe-temps ou ses centres d'intérêt.

15. Choisissez des vêtements dans lesquels vous êtes à l'aise et qui vous mettent en valeur. Les minijupes et les pulls moulants sont tout à fait acceptables si vous vous sentez bien en les portant. Mais ne les utilisez pas pour obtenir plus de points. Si vous êtes perçue comme un objet sexuel, cela se retournera contre vous et vous serez sérieusement pénalisée.

16. N'abusez pas du maquillage. Les hommes en général y sont allergiques et vous ôteront d'emblée un point. Si en revanche vous maquiller vous donne confiance en vous, alors n'hésitez pas : les points que vous gagnerez en arborant une forte assurance compenseront largement celui que l'on vous retirera.

17. S'il grogne, accordez-lui plus d'espace au heu de lui

taper amicalement dans le dos. Évitez tout geste de sollicitude maternelle. Offrir sa compassion est rédhibitoire : il vous décomptera plus ou moins de points suivant son degré d'irritation.

18. Montrez-vous toujours optimiste sur ses chances de réussite. Sauf s'il s"enquiert de votre avis, n'exprimez pas vos craintes et vos doutes. Restez positive, souhaitez-lui bonne chance et vous pourrez comptabiliser 5 points.

19. Remerciez-le des services qu'il vous a rendus. Ne vous répandez pas en effusions, mais ne passez pas non plus son aide sous silence.

20. S'il vous propose son assistance, acceptez-la et soulignez que vous appréciez. Quand il se rend utile et qu'on lui témoigne de la reconnaissance, les liens se renforcent.

21. Relativisez ses erreurs. Quand il commet une bévue et que vous n'en faites pas toute une histoire, il se sent soutenu. Plus la faute est grave, plus il vous attribue de points quand vous ne vous en formalisez pas.

22. En public, soyez sa meilleure alliée. Si vous voulez porter une inexactitude à son attention ou suggérer une rectification, attendez de vous retrouver seule avec lui. Suivant qui assiste à cette mise au point, il éprouvera plus ou moins d'embarras et vous pénalisera en conséquence.

23. Quand vous allez cherchez un verre d'eau, proposez de lui en ramener un.

24. S'il est pressé, abstenez-vous d'évoquer vos problèmes personnels. Vous ne marquerez peut-être pas de points mais vous aurez au moins l'assurance de ne pas perdre gros.

25. Faites preuve de compréhension quand il se terre dans sa caverne. Laissez-le en paix : toute intervention intempestive sera sanctionnée.

26. En réunion, interrompez-le avec diplomatie. Ne lâchez pas brutalement: « je peux dire quelque chose ? » évitez de provoquer des remous et objectez plus aimablement: «Je suis tout a fait d'accord, mais... »

27. Adoptez un ton détendu et confiant pour discuter des difficultés d'un projet. Laisser percer son accablement rebute un homme. Plus une femme paraît submergée, plus elle perd de points.

28. Concentrez-vous sur les dossiers en cours et résistez au besoin de manifester vos émotions. Cloisonnez vie privée et vie professionnelle.

29. Bannissez les questions rhétoriques prononcées sur le ton du reproche ou de la colère. Elles vous coûtent entre 10 et 20 points.

30. Quand vous réclamez de l'aide, ne laissez pas vos sentiments interférer et efforcez-vous de formuler clairement votre requête. justifiez-vous uniquement si l'on vous y invite.

31. Dites non sans détour. Un homme déteste qu'une femme s'évertue à lui prouver qu'elle est débordée pour ne pas accéder à sa demande. Un simple «Je ne peux pas » lui suffit. S'il veut davantage de précisions, il vous en réclamera. Plus vous vous perdez en explications et citez vos problèmes à l'appui, plus il vous retire de points.

32. Vous obtenez un point chaque fois que vous ne vous formalisez pas de son humour. Si vous ne riez pas à ses plaisanteries, vous marquez des points en ne les tournant pas en dérision ou en n'affichant pas une moue réprobatrice. Quand vous les critiquez, vous êtes pénalisée.

33. En exposant vos doléances à votre supérieur ou à votre collaborateur, restez objective et gardez-vous d'émettre des jugements de valeur comme : « Ce n'est pas juste » ou « 11 ne fait pas son travail ». Préférez : « Il avait trois heures de retard. J'étais seule pour faire un travail qui nécessite deux personnes. » Plus vous demeurez calme et impartiale, plus vos arguments vous rapportent de points. Des revendications par ailleurs tout à fait légitimes seront ignorées si vous vous emportez en les présentant.

34. Si on attend trop de vous, essayez d'obtenir plus d'aide, mais ne protestez pas. Les hommes retirent des points à leurs collaboratrices quand elles perdent du temps à se plaindre d'une surcharge de travail au lieu de tout mettre en oeuvre pour obtenir le soutien désiré.

35. Quand un homme vous tend sa carte, prenez le temps de l'examiner et expyimez votre approbation.

36. S'il a accroché des photos ou des diplômes au mur, posez-lui quelques questions et manifestez votre intérêt ou votre admiration.

37. Au cours de la conversation, glissez de temps à autre des remarques appréciatives.

38. Quand il effectue une présentation ou discute d'un projet, n'ayez pas l'air trop enthousiaste ou n'acquiescez pas systématiquement à ses propos. Laissez-le sentir qu'il vous gagne peu à peu à ses arguments. Trop d'empressement vous vaut des pénalités.

39. S'il échoue, soyez clémente. Donnez-lui une autre chance de faire ses preuves. Sur Mars, on vous accorde trois essais avant de vous éliminer. Comme dans n'importe quel sport, vous avez toujours la possibilité de revenir au score.

40. Ralentissez le rythme. Quand il a fini de parler, prenez le temps de lui dire que ses suggestions sont utiles avant de soulever d'autres problèmes. S'il fait des remarques constructives et que vous les ignorez, il vous retirera un point. En vous montrant sensible à ses arguments, vous pouvez en gagner 10.

41. Quand il refuse de suivre vos conseils et se fourvoie, vous récoltez un point si vous réprimez votre envie de lui dire que vous l'aviez prévenu. Votre silence aura davantage de poids et il vous sera reconnaissant de ne pas retourner le couteau dans la plaie. En revanche, si vous assénez : «Je t'avais pourtant prévenu », vous tisquez de perdre 5 points.

42. S'il vous déçoit, faites preuve de compréhension ce de bienveillance en déclarant: «Aucun problème» ou « Ce n'est pas grave, tu finiras demain. »

43. Arrangez-vous pour qu'il vous entende quand vous dites du bien de lui ou d'autres collaborateur.

44. Pour donner plus de force à une remarque, ne comptez que sur vous-même, n'appelez pas des spécialistes à la rescousse. Plutôt que : «John Gray dit que tu devrais m'écouter davantage... », préférez: « J'apprécierais vraiment que tu m'écoutes davantage avant de répondre. »

45. Ne citez pas des experts pour dicter sa conduite à un homme ou tenter de l'améliorer sauf s'il en a émis le désir.

46. Ne lui demandez pas de porter un jugement subjectif sur votre travail quand vous cherchez à être rassurée. Évitez : « Est-ce que tu penses que je fais du bon travail ? » optez pour: « Est-ce que ce rapport t'a plu ? » Cette question, moins personnelle, vous permettra de ne pas perdre un point.

47. Indiquez-lui d'emblée combien de temps vous prévoyez pour la réunion. Vous remporterez un bonus si vous respectez l'ordre du jour et les délais.

48. Si vous êtes sa supérieure, réduisez vos directives au strict minimum. Plus un homme dispose de latitude, plus il vous en sait gré.

49. Chaque fois que vous lui donnez des ordres, atténuez-en le côté personnel en usant de formulations comme: « On attend de nous que... » ou « On m'a dit que nous devions... » et présentez ensuite votre requête en n'omettant pas: « Voudrais-tu... » ou « Sil te plaît... ».

50. Veillez à ne pas paraître condescendante quand vous sermonnez un homme. Par exemple, bannissez: « Tu ne m'écoutes pas » et préférez : « Laisse-moi essayer de le reformuler différemment. »

51. Saluez-le par une remarque accueillante et par son prénom quand vous arrivez le matin. Ensuite seulement, posez-lui une question d'ordre professionnel.

52. Complimentez-le sur son travail. Par exemple: « J'ai lu ton rapport. Il est vraiment excellent. »

53. S'il vient de remporter un succès dans une affaire, faites son éloge devant ses collègues.

54. Quand vous êtes assise et qu'il entre dans la pièce, levez-vous pour lui serrer la main d'égal à égal.

55. Montrez que vous vous intéressez à sa vie privée en lui posant des questions lors des pauses et non pendant le temps de travail.

56. Fermez les yeux sur ses défaillances et acceptez ses imperfections. N'attirez pas l'attention sur le fait qu'il est tendu ou fatigué. Abstenez-vous de lui lancer sur un ton empli de compassion: « Tu as l'air épuisé » ou « Qu'est-ce qui ne va pas ? »

57. Quand la tension monte, ne changez rien à votre comportement. Exprimer vos inquiétudes le mettraient sur la défensive. En restant détendue, vous lui démontrez que vous avez pleine confiance en ses capacités.

58. S'il vous fait des avances ou des remarques à caractère sexuel, mettez-y tout de suite fin en lui signifiant clairement que vous n'êtes pas intéressée sans vous montrer réprobatrice ou offensée. Plus vous en prenez ombrage, plus vous perdez de points.

59. Retenez le nom de ses équipes préférées. Chaque fois qu'elles remportent un match, félicitez-le. Leur réussite est un peu la sienne. Plus leur victoire est éclatante, plus vous marquerez de points.

60. S'il a fait l'acquisition d'une nouvelle voiture, proposez d'aller l'essayer tous ensemble. Ou du moins allez l'admirer et laissez-le en parler à loisir. Affichez le même intérêt que si une amie décrivait sa robe de mariée. Il y a dix points à la clé. Les hommes prennent plaisir à étaler leurs biens comme les femmes aiment partager leurs secrets.

61. Ne restez pas constamment dans lombre quand vous le secondez, faites-lui prendre conscience de temps à autre du rôle important que vous jouez et il vous accordera les points que vous méritez.

62. Recueillez les fruits de vos efforts, n'attribuez pas vos succès à la chance ou à vos collègues. Quand vous vous mettez en avant, vous gagnez un point qui s'ajoute à tous ceux que vous valent déjà votre succès de 50 à 100 en fonction de la taille du projet. Si vous restez en retrait, vous ne serez pas pénalisée mais n'aurez aucune chance d'obtenir le score maximum.

63. Quand les choses se compliquent, ne vous plaignez pas. Vous remportez un point simplement en vous accrochant et en faisant face.

64. S'il est en voyage d'affaires, demandez à l'hôtel de l'accueillir par un message de bienvenue, de mettre à sa -disposition des magazines financiers, des journaux... de lui fournir des renseignements pratiques sur les rencontres sportives ou de lui indiquer la salle de sport la plus proche.

65. Souvenez-vous de son anniversaire, offrez-lui une carte, invitez-le à déjeuner ou organisez une grande fête en son honneur au bureau.

66. Quand vous voyagez ensemble pour affaires, proposez de conduire, ne partez pas du principe qu'il s'en chargera parce que c'est un homme. S'il prend le volant ' abstenez-vous de lui donner des instructions et n'oubliez pas de le remercier de vous avoir amenée à bon port.

67. S'il a Fair perdu, ne lui suggérez pas de s'arrêter et de demander son chemin. Il l'interprétera comme le signe que vous n'avez pas confiance en lui pour atteindre votre destination.

68. S'il se perd, prenez votre mal en patience, évitez de maugréer et ne vous empressez pas ensuite de le répéter à qui veut bien l'entendre.

69. Si vous êtes hors de vous, gardez le silence, inspirez profondément et buvez un verre d'eau. En voyant que vous faites des efforts pour contenir votre colère, il vous respectera davantage. Vous lui prouverez ainsi que vous ne le tenez pas responsable de ce que vous ressentez. Quand il ne se sent pas mis en cause, il devient plus réceptif à vos arguments.

70. Ne demandez pas à un homme ce qu'il éprouve mais ce qu'il pense. En faisant appel à son esprit logique, vous marquez un point.

71. Chaque fois qu'il a raison, dites-le-lui : il vous attribuera un point.

72. En vous exprimant, veillez à ne pas rajouter sans cesse de nouvelles informations. Rester concise rapporte des points, se disperser en enlève.

73. Si vous lui laissez un message manuscrit, numérotez les sujets abordés et écrivez avec soin.

74. Dans une réunion qui compte de nombreux participants, prenez sur vous de vous présenter: vous éviterez à celui qui préside les débats de devoir s'en charger et d'avoir à mémoriser tous les noms.

75. Quand vous présentez un homme, mentionnez toujours ses réalisations, son domaine de compétence ou son rôle dans l'entreprise.

76. Entraînez-vous à expliquer avec clarté et concision en quoi consiste votre travail sans omettre votre spécialité et vos qualifications. En vous présentant de la sorte, vous marquez d'emblée un point.

77. Quand vous bavardez lors de pauses, assurez-vous qu'ü prend part à la discussion et ne se contente pas de vous écouter par pure politesse.

78. Si vous faites l'essentiel de la conversation, vous gagnerez un point en le remerciant de l'attention qu'il vous a prêté.

79. En réunion, prenez le temps de souligner sa contribution avant d'entrer dans le vif du sujet.

80. Au cours des débats, si vous êtes en désaccord avec vos collègues ou s'ils contestent le bien-fondé de votre position, défendez vos arguments de manière obiccrive sans faire intervenir vos sentiments. Plus vous perdez le contrôle de vos émotions, plus on vous retire de points. Quel que soit le mérite de vos suggestions, elles ne seront pas prises en compte à cause de votre présentation.

81. S'il a mis des photos de sa famille sur son bureau, posez-lui quelques questions à ce sujet et parlez brièvement de vos proches.

82. En voyages d'affaires, s'il évoque sa famille demandez-lui de vous montrer des photos et regardez-les avec intérêt. Un homme fier de sa famille vous attribuera automatiquement un bonus.

83. S'il éternue, pensez à lui dire « À tes souhaits », mais évitez de l'assaillir de questions sur son rhume et de lui donner des conseils.

84. S'il renverse un verre d'eau, allez chercher une serviette pour éponger. Ne nettoyez pas toute seule, assurezvous qu'il sacquitte de sa part du travail. Si vous décrétez : « je m'en charge », il risque de considérer que cela fait partie de vos attributions. Mieux vaut déclarer: « Laisse-moi t'aider. »

85. S'il est enrhumé, offrez-lui des mouchoirs, mais gardez-vous de lui faire de la morale. Évitez de lancer : « Si tu n'avais pas travaillé autant, tu ne serais pas tombé malade. »

86. Quand le ton monte, suggérez une pause avec diplomatie. Expliquez: « Donne-moi un délai pour y réfléchir et nous en reparlerons ensuite. » Résistez à l'envie de lui dire : « Tu es injuste » ou « Tu ne m'écoutes pas. »

87. Si vous racontez une histoire mettant en scène de nombreux personnages, n'hésitez pas à répéter leurs noms plusieurs fois. Les hommes ne retiennent pas toujours ce genre de détails.

88. S'il émet une suggestion à laquelle vous aviez déjà songé, sauvez les apparences en lui prouvant que vous en étiez venue aux mêmes conclusions. Sinon, il s'attribuera lui-même les points. En outre, si la solution était évidente et qu'il conclut que vous aviez besoin de son aide pour la trouver, il vous retirera des points.

89. Quand il se montre grincheux, ignorez-le et comportez-vous comme si de rien n'était. Il vous sera reconnaissant plus tard de n'avoir pas fait mention de sa mauvaise humeur. Plus il est grognon, plus vous rcmporterez de points si vous laissez passer l'orage sans ciller.

90. En effectuant un travail tout de suite, vous obtenez plus de points. Sur Mars comme sur Vénus, vous êtes pénalisée quand on vous demande de vous exécuter à plusieurs reprises. À la différence que sur Mars, vous ne perdrez pas un point pour avoir négligé d'accomplir une tâche subalterne dans la mesure où vous atteignez vos objectifs.

91. Une femme qui se voit retirer des points parce qu'elle a laissé ses émotions prendre le dessus peut tous les récupérer ou même en gagner davantage si elle s'excuse en quelques mots. Si elle se confond en explications, elle sera sévèrement pénalisée.

92. Acceptez que la plupart des hommes rechignent à ce qu'on leur dise ce qu'ils doivent faire. Ne le prenez pas personnellement. Si vous êtes sa supérieure, préparez-le en lui demandant: « Est-ce que tu as le temps de passer en revue quelques changements ? » ou « Indique-moi à quel moment tu préfères qu'on se voie. J'ai quelques modifications à te suggérer. » Vous réduirez ainsi les inévitables tensions.

93. Lors de l'assignation des tâches, exprimez clairement vos préférences. Vous récoltez des points quand vous montrez que vous savez ce que vous voulez et ensuite parvenez à un compromis raisonnable - pas en paraissant incertaine ou en vous conformant à ses désirs.

94. Quand il répartit les responsabilités, vous gagnez un point si vous vous montrez satisfaite de ce que vous obtenez.

95. S'il s'absente, faites-lui comprendre à son retour qu'il est indispensable au bon fonctionnement du service et laissez entendre qu'il vous a manqué. Attention toutefois à ne pas lui donner l'impression que vous lui reprochez son absence.

96. Fêtez l'aboutissement d'un projet capital ou de longue haleine. Tout le monde apprécie les occasions de célébrer un succès ou de féliciter des collègues méritants. Distribuez des prix, des diplômes ou des petits cadeaux. Mais gardez à l'esprit que plus les récompenses sont substantielles, plus les hommes accordent de points.

97. Quand il vient de mettre la dernière main à une réalisation particulièrement ambitieuse, offrez-lui d'immortaliser cet instant. Plus l'objectif atteint est remarquable, plus il appréciera que vous preniez une photo.

98. Au téléphone, si vous n'avez pas la réponse à sa question, ou si vous ne vous en souvenez plus, au heu de lui faire perdre son temps, reconnaissez simplement: «Je ne possède pas cette information, je te rappellerai pour te la communiquer. »

99. Quand il n'est pas dans sa caverne, marquez de nombreux points en ne ménageant pas vos efforts pour l'aider.

100. Ne reconnaissez pas d'emblée que vous n'avez pas de solution. Affichez toujours une grande confiance. Évitez de répondre : « je ne sais pas », préférez : « je suis encore en train d'y réfléchir. »

101. Mettez en avant vos succès en accrochant sur les murs de votre bureau vos diplômes et vos récompenses ainsi que des photos de vous prises avec des hommes d'affaires célèbres ou lors des divers projets auxquels vous avez pris part. S'il manifeste de la curiosité, décrivez vos réussites sur le ton de l'assurance.

1. En arrivant au bureau, saluez-la par son prénom et par une remarque amicale au lieu de lui poser tout de suite une question d'ordre professionnel.

2. intéressez-vous à sa famille, à ses loisirs; demandez-lui comment s'est passé son week-end.

3. Quand elle est particulièrement en beauté, faites-lui un compliment sans aucun sous-entendu.

4. Si vous observez des changements dans son bureau ou dans son environnement de travail, faites-lui-en la remarque.

5. Adressez-vous toujours à elle en l'appelant par son ami prénom, mémorisez celui de son mari, de son petit ami ou de ses enfants.

6. Sachez que les femmes sont souvent plus sensibles à leur cadre de travail. Contribuez à le rendre plus agréable en amenant des fleurs par exemple.

7. Proposez votre aide chaque fois qu'elle déplace des objets lourds.

8. Si elle paraît stressée et débordée compatissez en lançant: « On n'a pas une minute ! » ou « Dure journée ! »

9. Quand elle sort de chez le coiffeur, complimentez-la.

10. Pensez à lui faire des remarques appréciatives sur son travail.

11. Posez-lui des questions précises qui indiquent que vous savez sur quoi elle travaille.

12. Envoyez-lui un e-mail ou un article de journal en rapport avec un projet ou un intérêt personnel.

13. Si elle a l'air fatigué, offrez de lui apporter un verre d'eau ou suggérez-lui avec tact de faire une pause. Les femmes apprécient particulièrement que l'on remarque quand elles sont surmenées ou tendues.

14. Préférez les questions ouvertes. Au heu de : « As-tu terminé le projet ? » choisissez : « Comment t'en sors-tu avec le projet ? »

15. Efforcez-vous de ne pas monopoliser la parole, exercez-vous à l'écouter patiemment et à lui poser des questions avant d'intervenir.

16. Quand elle se rabaisse et minimise l'importance de ce qu'elle a accompli, redonnez-lui confiance en elle en énumérant ses mérites.

17. Résistez à la tentation de proposer une solution à ses problèmes, adoptez une attitude compréhensive et informez-vous de ses projets. Ne présumez pas qu'elle sollicite vos conseils

18. Organisez de temps en temps des petites réunions informelles pour faire le point. Que vous soyez son supérieur, son collègue ou son employé, n'oubliez pas de lui demander comment vous pouvez lui apporter votre aide et astreignez-vous à lui prêter une oreille attentive et à ne pas l'interrompre pour vous justifier. Laissez-lui le temps de s'exprimer

19. Quand elle parle, évitez de regarder votre montre. Si c'est vraiment indispensable, restez discret et si vous voulez écourter la conversation, ne tournez pas autour du pot mais annoncez-le-lui franchement. Excusez-vous en lui disant, par exemple : « je suis en retard pour un rendezvous. Nous finirons plus tard, si tu n'y vois pas d'inconvénient. »

20. Surprenez-la en lui rendant un service sans qu'elle vous en ait fait la demande. Les femmes sont toujours très touchées quand on leur donne un petit coup de main inattendu. Comme remettre du papier dans son imprimante, juste pour lui faire plaisir.

21. Rapportez-lui un souvenir de vacances ou envoyezlui une carte postale. Elle aura l'impression que vous lui faites une place dans votre vie.

22. Montrez-lui des photos qui revêtent une signification particulière à vos yeux. Ce peut être des photos de vos vacances ou de vos enfants prises lors d' une occasion spéciale.

23. Posez des questions sur ses enfants, leurs résultats à l'école ou leurs activités extrascolaires.

24. Partagez avec elle des moments importants de votre vie ou de celle de vos enfants.

25. Invitez-la à dîner chez vous et présentez-lui votre femme.

26. Dans un groupe, incitez-la à prendre part à la conversation. Faites-la sortir de sa réserve en lui demandant son avis.

27. Appelez-la pour l'aviser que vous serez en retard à un rendez-vous.

28. Si elle est venue en voyage d'affaires pour quelques jours, indiquez-lui les monuments à visiter ou recommandez-lui des restaurants. Si elle ne sollicite aucune assistance, n'en déduisez pas pour autant qu'elle n'appréciera pas vos suggestions.

29. N'hésitez pas à employer des superlatifs, pour lui faire des compliments personnels ou professionnels. À « bon travail », préférez : « excellent travail » 1

30. Quand elle vous soumet une requête, plutôt que de lui répondre : « pas de problème » optez pour : « avec plaisir ». Ajouter une touche personnelle dénote une plus grande considération.

31. Prévenez-la à l'avance si vous comptez vous absenter. Elle pourra s'organiser et vous faire remplacer au besoin. Un homme monte dans l'estime d'une femme s'il se donne la peine de l'informer d'un changement pour qu'elle puisse prendre ses dispositions.

32. Si vous devez déranger des dossiers ou des papiers, rassurez-la en lui disant que vous remettrez tout en ordre et faites-le vraiment.

33. Si vous modifiez un projet, incluez-la dans les décisions pour qu'elle n'ait pas l'impression que vous agissez dans son dos.

34. Quand vous vous réfugiez dans votre caverne, gardez à l'esprit qu'elle peut se sentir exclue et rejetée. Efforcez-vous alors de vous montrer plus amical et pensez bien à la saluer en arrivant et en partant.

35. Si vous travaillez dans une entreprise où les rôles sont clairement définis, offrez-lui de temps en temps de la décharger d'une de ses obligations. Quand elle a l'air à bout, saisissez l'occasion de lui prouver qu'elle n'est pas seule.

36. Si elle vous demande un service qui ne prendra que quelques minutes, exécutez-vous tout de suite. Même s'il n'arien d'urgent ou de prioritaire, elle verra que vous lui accordez de l'importance.

37. Si elle ne fait pas de pause déjeuner, proposez de lui ramener une salade ou un sandwich.

38. Invitez-la à déjeuner seule ou avec votre groupe d'amis.

39. Dans un contexte informel, complimentez-la sur son apparence, mais dans une réunion de travail, ne faites pas allusion à son physique. Présentez-la à vos collaborateurs de façon martienne, en vous en tenant à ses références et à ses compétences.

40. Tournez vos propres erreurs en dérision. Assurezvous que vos plaisanteries n'ont aucun caractère sexuel ou humiliant pour ceux qui vous écoutent.

41. Si elle commet une bévue, rassurez-la. Si elle s'inquiète de ne pas pouvoir boucler un projet, réconfortez-la en affichant une pleine confiance dans ses capacités.

42. Reconnaissez la légitimité de ses sentiments. Quand elle est excédée et se plaint que « c'est trop difficile », répondez-lui quelque chose comme: « La journée a été longue » plutôt que: « C'est ça le travaiL Personne n'a jamais prétendu que c'était une sinécure. »

43. Remarquez quand elle est fatiguée, occupée ou débordée et suggérez de déplacer votre rendez-vous en disant simplement: «Je vois que le moment est mal choisi. je te rappellerai pour qu'on fixe une autre date. »

44. Arrangez-vous pour qu'il y ait un temps de battement entre deux projets. Ainsi, en cas d'imprévu, elle pourra gérer tous les problèmes sans être soumise à une trop forte pression.

45. Si elle vous demande de l'aide, ne perdez pas de vue que c'est une démarche difficile sur sa planète. Elle a peut-être longuement hésité avant de vous solliciter, alors, dans la mesure du possible, acquiescez sans chercher à vous assurer auparavant que votre concours est bien indispensable.

46. Quand elle se plaint, ne lui coupez pas la parole. Avant de vous expliquer, prenez le temps de reformuler ses propos sur un ton positif. Elle saura qu'elle est entendue et que vous êtes digne de confiance.

47. Si vous avez prévu de partir plus tôt, signalez-le-lui. Les femmes n'aiment pas que les hommes disparaissent sans un mot.

48. Si vous allez vous chercher un verre d'eau ou un café, proposez de lui rapporter ce qu'elle désire.

49. Quand elle parle, faites-lui face et ne réfléchissez pas à autre chose pendant ce temps. Évitez de laisser votre regard vagabonder.

50. Regardez-la dans les yeux chaque fois que vous lui adressez la parole ou lui serrez la main. Ne la fixez pas mais regardez toujours dans sa direction. Les hommes qui détournent le regard perdent l'occasion de marquer facilement un point.

51. Questionnez-la sur ce qui lui reste à faire. Les femmes éprouvent un réel soulagement rien qu'en discutant des tâches à accomplir. Elles mettent ainsi de l'ordre dans leurs idées et maîtrisent le stress. Réfrénez-vous et ne lui donnez pas de conseils. Si vous pensez lui être d'une aide quelconque, attendez pour le lui annoncer qu'elle ait fini de parler.

52. Si vous devez sortir pour une livraison ou une course, voyez si vous pouvez lui rapporter quoi que ce soit. Vous contribuerez à instaurer un esprit de partage et de coopération.

53. Enquerrez-vous de sa santé. Si elle a été souffrante, pensez à lui demander de ses nouvelles. Si elle est en congé maladie, appelez-la pour savoir comment elle va et donnez-lui une de vos astuces pour guérir plus vite.

54. Ne l'accablez pas avec vos soucis même si les femmes aiment partager leur petits tracas. Si vous évoquez vos difficultés, elle risque ensuite de s'inquiéter à votre sujet.

55. Ne la mettez pas dans une position délicate en critiquant une de ses amies devant elle ou en lui rapportant des rumeurs sur une autre et en lui enjoignant de garder le silence.

56. Ne soyez pas trop exigeant. Même si elle s'exécute avec le sourire, elle pourrait vous en vouloir de trop lui

en demander.

57. Les femmes accordent de l'importance à la tenue vestimentaire. Bien qu'elles soient plus indulgentes à l'égard des hommes, si vous voulez faire bonne impression lors d'une réunion, habillez-vous avec un soin tout particulier. Elle appréciera que vous jugiez son avis suffisamment important pour faire des efforts.

58. Louez ses réalisations devant ses collègues.

59. Répondez à chacune de ses marques de sollicitude.

60. Soyez constant dans vos attentions. Recommandez un film, tenez la porte, envoyez des articles intéressants par e-mail, apportez une fois par semaine des pâtisseries - sans trop de calories, cela va de soi ! -, laissez toujours le lavabo impeccable... chaque détail compte ! Bref, imprimez votre marque et faites qu'elle soit synonyme de considération.

61. Adaptez-vous si une femme a besoin de plus de temps pour aborder en détail une question avec vous. Pensez à long terme - si elle se sent entendue et sait qu'elle peut compter sur vous, elle sera plus encline à vous soutenir à son tour.

62. Si vous êtes en réunion ou en déplacement, instaurez des pauses à intervalles réguliers pour que chacun puisse se rafraîchir sans impliquer que vous le faites pour elle.

63. Soyez flexible quand vous établissez les emplois du temps : prévoyez d'éventuelles urgences familiales. Chaque fois que possible, privilégiez un point d'équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

64. Formulez toujours vos requêtes poliment en employant « voudrais-tu » ou « voudrais-tu, s'il te plaît » sans économiser vos « merci ».

65. Si elle est en voyage d'affaires, demandez à l'hôtel de disposer dans sa chambre un mot de bienvenue, une corbeille de fruits ou des fleurs.

66. Souvenez-vous de son anniversaire et offrez-lui une carte ou un petit cadeau, ou bien invitez-la à déjeuner.

67. Quand vous partez ensemble en déplacement, proposez-lui de conduire mais ne partez pas du principe qu'elle voudra que vous vous en chargiez. Si elle souhaite prendre le volant, ne vous y opposez pas.

68. Sur la route, efforcez-vous de lui rendre le voyage le plus agréable possible. Un homme ne se gênera pas pour prier un autre de ralentir, mais une femme répugnera à avoir l'air trop anxieux. Si vous êtes un conducteur prévenant, elle ne doutera pas que vous affichiez la même prévenance au travail.

69. Si vous sentez que vous perdez le contrôle, arrêtez de parler, prenez plusieurs inspirations profondes et buvez un verre d'eau. Elle aura conscience que vous faites l'effort de vous maîtriser et vous en sera reconnaissante.

70. Soyez à l'écoute de ce qu'elle ressent.

71. Quand vous êtes perdu, arrêtez-vous pour demander votre chemin.

72. Si vous prenez des engagements, respectez-les. Après une réunion, envoyez-lui une note récapitulative de tout ce dont vous avez convenu.

73. Si vous lui laissez des messages manuscrits, appliquez-vous pour qu'elle ne perde pas de temps à déchiffrer votre écriture. Un mot lisible est plus qu'appréciable...

74. Levez-vous pour l'accueillir et lui serrer la main.

75. Faites les présentations chaque fois qu'un collègue se joint à votre discussion.

76. Présentez-la par son nom et ses titres/sa fonction. Décrivez son rôle dans l'entreprise ou sa participation à un projet en termes élogieux.

77. Si elle engage la conversation, montrez-vous ouvert et participez.

78. Au téléphone ou en personne, marquez votre intérêt par des interjections appréciatives.

79. Dans une réunion, prenez le temps de souligner l'importance de sa participation.

80. Félicitez-la chaque fois qu'elle le mérite. Si elle a tendance à rester en retrait, mettez-la en avant en faisant l'éloge de son talent.

81. Si elle a posé des photos de sa famille sur son bureau`) questionnez-la à ce sujet.

82. Quand elle éternue, pensez à lui dire « À tes souhaits ».

83. Si elle renverse un verre d'eau, ayez le réflexe d'aller chercher une serviette pour l'aider à éponger.

84. Si elle est enrhumée, tenez des mouchoirs à sa disposition ou proposez-lui un thé chaud.

85. Quand une conversation menace de dégénérer, abrégez-la avec tact en expliquant par exemple que vous avez besoin de faire le point avant d'aborder de nouveau le sujet.

86. Riez ou souriez à ses blagues au heu de réfléchir à autre chose ou d'avoir le regard perdu dans le vide.

87. Avant de passer à un nouveau sujet, assurez-vous qu'elle a bien terminé en faisant une transition: « Si tu as fini, je voudrais qu'on examine... »

88. Quand elle entre dans la pièce, regardez-la ou adressez-lui un signe pour qu'elle ne se sente pas ignorée. Si elle paraît contrariée, demandez-lui ce qui ne va pas. Vous obtiendrez un point de bonus si vous lui montrez que vous vous efforcez de cerner la source de son irritation et lancez : « Une réunion difficile ? »

89. Si elle vous téléphone et que vous êtes occupé, proposez de la rappeler plutôt que le contraire.

90. Répondez à ses messages dans les meilleurs délais. Rappeler son interlocuteur fait toujours bonne impression sur Vénus.

91. Si elle semble tendue ou ennuyée, essayez de savoir pourquoi. Glissez-lui « Tout va bien ? » pour l'inciter à se confier.

92. Quand vous êtes en colère ou insatisfait, évitez les questions inquisitrices. Prenez le temps de relâcher la pression et ensuite priez-la de vous aider à mieux comprendre la situation. Si vous requérez son aide, elle n’aura pas l'impression que vous l'agressez.

93. Quand vous répartissez les tâches dans le cadre d'un projet collectif, donnez-lui la possibilité d'exprimer ses préférences. Expliquez-lui comment vous envisagez de procéder, demandez-lui son avis et tenez compte de ses suggestions.

94. Si elle a été absente, faites-lui comprendre à son retour qu'elle est indispensable au bon fonctionnement du service et laissez entendre qu'elle vous a manqué.

95. Fêtez l'aboutissement de chaque projet - petit ou grand. Tout le monde aime célébrer un succès ou féliciter des collègues méritants. Distribuez des prix, des diplômes, des petits présents.

96. À l'occasion d'une conférence, prenez une photo d'elle et de vous avec le reste du groupe et envoyez-lui-en un double.

97. Anticipez ses demandes et proposez votre aide avant qu'elle la sollicite.

98. Réitérez ces marques d'attention aussi souvent que possible. Ne vous contentez pas d'un service occasionnel.

99. Excusez-vous quand vous commettez une erreur.

100. Endossez la responsabilité de chacun de vos actes.

101. Si vous êtes marié et avez des enfants, gardez toujours une photo d'eux avec vous, sur votre bureau ou au mur. En déplacement, conservez-la dans votre Portefeuille pour pouvoir la montrer à votre collaboratrice. Un homme attentionné envers sa femme remporte tous les suffrages.

Ces listes reprennent, en condensé, tous les concepts développés dans Mars et Vénus au travail.